Autor: José Luís Garcia. Director de expansión de REMAX España

Vamos a estructurar este artículo viendo la evolución de la industria inmobiliaria en estos últimos años, los ciclos que se han sucedido, ejemplos de casos de éxito en mercados adversos analizando las diferencias de estos casos respecto a las agencias que no lograron sobrevivir para concluir que se puede para que con independencia de la situación de mercado, podamos garantizar la rentabilidad y estabilidad de nuestra agencia inmobiliaria.

 

Analizando la evolución del mercado inmobiliario en España desde de los diferentes ciclos de mercado que se han sucedido desde el año 2.000 hasta este momento y tomando como referentes algunos ejemplos de agencias muy exitosas que se han producido a la par que desaparecían miles de agencias inmobiliarias en la etapa de la anterior crisis del sector, que va desde 2007 hasta el 2013, vamos a definir los factores  que son determinantes para conseguir tener una negocio inmobiliario rentable y estable con independencia de la situación de mercado que nos podamos encontrar.

La primera pregunta que debemos hacernos es:  ¿se puede “planificar” el éxito de un negocio? ¿o se puede “prevenir” su fracaso?

La crisis generada por la pandemia del COVID-19 nos demuestra que no es posible hacerlo con certeza, nadie podía prever una crisis como esta y qué consecuencias tendría para nuestro sector.

I.Ciclos del mercado inmobiliario

En la anterior gráfica podemos ver la evolución de venta de viviendas en España desde el año 2004 hasta el año 2019 y a principios de este año y después de varios años de recuperación de la economía y del mercado inmobiliario, lo máximo que nos aventurábamos a pronosticar para 2020 era una desaceleración del mercado con una ligera caída de las ventas y reajuste del precio de la vivienda.

Hoy sabemos que esta “situación creada por la pandemia” nos traerá unas consecuencias más graves que las que se producirían por el “desarrollo del curso normal de la economía” y entre las que se incluyen pronósticos en la caída del PIB del 8% al 13%, caídas similares a las que se produjeron en un período de seis años durante la anterior crisis, pero de forma acumulada para este año. Se habla de tasas de paro superiores al 20%, caídas en las ventas que fluctúan entre el 20%-40% dependiendo de tipos de mercados y caídas del precio de la vivienda de entre el 10% al 30%. La realidad es que no tenemos ninguna certeza sobre los límites que alcanzarán las consecuencias provocadas por esta pandemia

Lo que sí sabemos es que el mercado inmobiliario se mueve por ciclos y saber que esto se produce de esta forma nos permite tener una cierta previsibilidad sobre el futuro. En la gráfica podemos apreciar al menos tres ciclos de mercado, aunque no completos.:

  • La parte final del “boom inmobiliario” (2000-2007) y que en su punto más álgido se acerca al millón de ventas anuales, un volumen nunca visto en el mercado inmobiliario en nuestro país
  • Un cambio de ciclo en el segundo semestre del 2007 cuando se inicia la mayor crisis inmobiliaria que ha se ha producido en España y que  dura hasta  el 2013, con una caída  de las ventas muy cercana al  70% de las que se hacían en el 2006
  • En el 2014, se inicia un nuevo ciclo de  recuperación lenta del mercado que llega  hasta el año 2018, produciéndose en  2019 el punto de inflexión en la tendencia ascendente mantenida hasta dicho momento.

Y, aunque este movimiento cíclico del mercado nos permite una cierta previsibilidad pueden darse sucesos imprevisibles, como el que estamos viviendo por el COVID-19, que nos pueden dejar desconcertados y sin capacidad de reacción ante las consecuencias por ellos provocadas.

En definitiva, aunque no podamos prever todo lo que va a ocurrir con certeza, si podemos preparar nuestro negocio para, como mínimo, poder sobrevivir y mantenernos en una situación adversa de mercado sin ser barridos por cada nueva crisis y como mejor posibilidad que podamos incluso crecer en esas situaciones.

Ello va a depender del tipo de factores que controlen nuestro negocio:

  • Factores externos a mi empresa. No tengo control sobre ellos.
  • Factores internos a mi empresa sobre los que yo tengo capacidad de actuar.

Voy a citar un ejemplo claro de cada caso.

 

 

II.Situación crisis del 2007. Cuando el mercado controla mi negocio

Entre los años 2.000 a 2006 vivimos el periodo con mayor número de transacciones inmobiliarias de toda la historia de nuestro país. Sólo en el año 2006, se vendieron cerca de un millón de propiedades y durante esta fase de crecimiento del mercado aparecieron miles de agencias inmobiliarias. Sin conocer el número exacto se hablaba de la existencia de entre 70 y 80 mil agencias inmobiliarias.

Recordemos que del año 2000 al 2007 se produjo en España una gran recuperación económica, existía un alto nivel de empleo, la financiación por parte de los bancos era fluida, en definitiva, se daban todos los ingredientes característicos de un ciclo ascendente de la economía y del mercado inmobiliario.

Ventas inmobiliarias 2006

Agencias inmobiliarias 2006

En 2013, sólo siete años después, vemos una situación radicalmente diferente. La venta de propiedades había caído un 70% sobre las que se hacían en el 2006 y en los próximos años llegarían a desaparecer entre el 60% y el 70 % de las agencias inmobiliarias existentes

Ventas inmobiliarias 2013

Agencias inmobiliarias 2013

Factores como la crisis económica, la ausencia de financiación de los bancos la compra de propiedades, el descenso de la inmigración, la desaparición de los clientes inversores que ocupaban una parte importante de las compras hasta ese momento, todos ellos factores externos a las propias agencias decidieron el destino de casi un 70% de los propietarios agencias inmobiliarias y de muchos miles más de sus agentes, que simplemente fueron “barridos” del mercado.

III. Cuando el empresario controla su negocio y es capaz de sobrevivir y crecer en plena crisis (2007-2013)

También quiero poner un ejemplo de lo contrario, es un ejemplo que conozco muy bien y que muestra el desarrollo que realizó uno de los mejores franquiciados de REMAX en España, Ricardo Iturriaga, bróker de RE/MAX URBE. Hoy su oficina está entre las diez mejores oficinas de RE/MAX en Europa, por facturación, de entre un total de más de 2.200 oficinas.

Ricardo Iturriaga abrió su primera oficina en enero del 2.005. Era una persona sin experiencia inmobiliaria y decidió abrir una agencia en un momento todavía de bonanza del mercado, pero al que le quedaba poco menos de un año y medio para que se produjera su caída.

La siguiente gráfica nos muestra la evolución de su agencia entre 2007 y 2014, es decir, durante los años en los que se produce la mayor crisis inmobiliaria de la historia de nuestro país y que, como legado, dejó tras de sí la desaparición de un 70% de las agencias existentes.

En el año 2007 este bróker tenía 29 agentes en su oficina y siete años después, en 2014, tenía 60 agentes y había pasado de una facturación de 400.000€ a casi 2 millones. En esos siete años había multiplicado por dos su equipo de agentes y casi había quintuplicado su facturación.

La pregunta que debemos hacernos es ¿qué hizo este bróker, diferente al 70% de los que desaparecieron en ese mismo período?.

IV.Factores y su grado de influencia en el desarrollo y resultados de nuestra agencia

Encontraremos la respuesta a esta pregunta   analizando los factores que pueden influir en el “devenir” de una agencia inmobiliaria. He clasificado estos factores en tres categorías en función del nivel de influencia que considero que pueden ejercer:

  • Neutros
  • Influyentes
  • Determinantes

Factores neutros que pueden influir en la rentabilidad de una agencia inmobiliaria

Son los más sencillos de analizar. Son los aspectos formales y son prácticamente los mismos que todo tipo de negocio tiene que cumplir o tener cubiertos. Su influencia en el éxito en el fracaso, del mismo, es muy escasa por no decir inexistente. Entre ellos destacaremos los siguientes:

Normativos; habilitación profesional, jurídicos, fiscales, seguros etc.

  • Los requisitos para desarrollar la actividad de intermediación inmobiliaria en España son mínimos. Es un sector liberalizado por el Real Decreto-ley 4/2000, de 23 de junio. En dicho decreto se establecía que dichas actividades “…podrán ser ejercidas libremente sin necesidad de estar en posesión de título alguno ni de pertenencia a ningún Colegio oficial” tanto por persona FÍSICA o por persona JURÍDICA”. Sin duda esta ausencia de “requerimientos” para su ejercicio no es la mejor situación. Todos esperamos que en el futuro vayamos hacia una regulación de nuestra profesión que incremente las exigencias y requisitos que redunden en un desempeño más profesional del mismo.
  • Creación de la sociedad y todos los trámites que su creación implica; solicitud del nombre en el Registro Mercantil, apertura de una cuenta bancaria, etc.
  • Requisitos sobre el local en el que se va a desarrollar la actividad; licencia de obras, licencia de apertura, informe de riesgos laborales, etc.
  • Cumplimiento de la normativa en materia de seguros: contratación de un seguro de Responsabilidad Civil profesional y de Responsabilidad patronal y en algunas comunidades también es obligatorio un seguro de Caución.
  • Cumplimiento de la normativa en materia de Protección de datos y de la Ley de Prevención de Blanqueo de Capitales.

Como decíamos, al inicio de este apartado, el cumplimiento de estos factores que he llamado “neutros” es necesario, pero tienen escasa o nula influencia en el éxito de la agencia.

Factores influyentes en el éxito y rentabilidad de nuestra agencia inmobiliaria

Una segunda categoría de factores que llamaremos “influyentes” son aquellos que van a ejercer un nivel significativo de influencia en el desarrollo y resultados de la agencia pero que en ningún caso dependerá de ellos el éxito o el fracaso de la misma. Entre ellos podemos citar los siguientes:

El mercado: conocer las características del mercado en el que la agencia va a desarrollar su actividad será muy importante. Saber el volumen de transacciones anuales que en él se realizan, si las transacciones son de venta o alquiler, el tipo de propiedades de la zona, si son propiedades residenciales, comerciales o residencial de lujo, el precio medio de las propiedades, el % de honorarios habituales en la zona etc. Tener un buen conocimiento de todos estos aspectos del mercado nos ayudará a dimensionar correctamente el equipo comercial, la estructura que vamos a necesitar para darle servicio, el tipo de especialización que deberán tener esos agentes en función del tipo de transacciones y propiedades que van a manejar, el tipo de formación que van a necesitar, etc.

La oficina: la ubicación de la agencia, su visibilidad, su imagen y en definitiva, cualquiera de los aspectos físicos de la oficina pueden convertirse o en un elemento favorecedor y acelerador o en un elemento ralentizador y entorpecedor para el desarrollo y el éxito de la misma.

La competencia: entre los muchos factores que tenemos que tener en cuenta para el éxito de nuestro negocio hay uno que es conocer bien a nuestros competidores. Conocer quiénes son y dónde están ubicados, qué servicios ofrecen, qué hacen bien y qué hacen mal, cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, si trabajan en exclusiva o en abierto, qué honorarios cobran por sus servicios, qué imagen tienen, qué herramientas utilizan, etc. Ello nos ayudará a definir las estrategias y tácticas más eficaces, así como una propuesta de valor más convincente para nuestro cliente interno, el agente y para nuestro cliente externo, comprador y vendedor. Hacer seguimiento constante de la actividad de nuestros competidores nos servirá como aprendizaje y herramienta de evaluación permanente de nuestra propia empresa.

Todos estos factores si van a tener una importante influencia, pero no son determinantes, en el resultado final del negocio.

Factores claves en el éxito y rentabilidad de nuestra agencia inmobiliaria.

Ya por último vamos a ver los factores claves. Esos que, no solo van a influir, sino que van a ser determinantes en el éxito y rentabilidad de nuestra agencia. Ellos son los que, verdaderamente, marcan las diferencias entre unas agencias y otras y, para nuestra fortuna, son aquellos sobre los que podemos ejercer un mayor control.

1. La definición de la misión de  tu empresa de la visión y de los valores  de tu empresa. Primer factor clave

Debemos comenzar por definir bien la misión, visión y valores de la empresa. Cuánto más clara y compartida sea nos será más fácil definir las acciones y estrategias. Y lo más importante, nos debe permitir crear con éxito una conexión con nuestro cliente interno, nuestros agentes y con nuestro cliente externo, compradores y vendedores. Si logramos que nuestro equipo de agentes comparta la misión, visión y valores de la empresa es posible que nos sea mucho más fácil que permanezcan leales a nuestro negocio de por vida y lo mismo va a ocurrir con los clientes compradores y vendedores.

Misión: explica con claridad cuál es el propósito de tu empresa, por qué la creaste. Recuerda que la gente no compra lo que hacemos, compra el por qué lo hacemos.

Visión: ¿cómo debería ser tu empresa? ¿dónde quieres estar en un plazo? Te permite visualizar el futuro de tu empresa en un plazo. Con ella describes hacia donde te diriges. Si tu equipo de agentes no comparte esa visión es muy posible que no llegues a la meta.

Valores: por último, tienes que definir bien cuáles son los principios sobre los que quieres que se asiente la cultura de tu agencia inmobiliaria porque dichos valores van a ser los que marquen las pautas de comportamiento de tus agentes y el tuyo propio. Ten en cuenta que son los valores sobre los que se asienta la “diferencia” de nuestra empresa por encima de la marca y otros aspectos.

2. La estrategia

La estrategia es el punto de partida de todo proyecto y de todo proceso emprendedor y es la manera en la que tú has decidido cómo vas a crear valor para tu cliente interno, los agentes y para tu cliente externo, los compradores y vendedores. La estrategia que elijas va a definir dos cosas muy importantes; tu “rol” como bróker y “adónde” te conduce.

Entre muchas posibles, en RE/MAX, siempre hablamos de dos grandes estrategias que diferencian a los brokers más exitosos de los que no lo son:

  • Trabajar “in your business”. Esta es la estrategia que siguen más del 90% de las personas que deciden abrir una agencia inmobiliaria en nuestro país. Crean una empresa en la que ellos trabajan “dentro” del negocio, ellos son él negocio; son gerentes y también agentes. Son captadores y vendedores, administrativos y publicistas… y como resultado suelen tener un número muy reducido de agentes, si no terminan siendo una empresa unipersonal. El resultado de esta estrategia es que tienen un “trabajo” y no un negocio. Una “micro-empresa” que es altamente dependiente de su propio trabajo como agente o del de muy pocas personas, con limitada capacidad para crecer y con una baja estabilidad.
  • Trabajar “on your business”. Sólo un pequeño número de brokers entienden que la mejor estrategia es trabajar “sobre el negocio”, es decir dedicar su talento y sus esfuerzos a la construcción de un negocio dedicándose a reclutar agentes, a desarrollarles y proporcionarles servicios profesionales para que tengan éxito en su trabajo, permitiéndole, todo ello, retener a los mejores productores. El resultado final de esta estrategia les va a permitir tener un “negocio” y no solo un trabajo. Un negocio con una gran capacidad de facturación y crecimiento.

3. El rol del broker

La estrategia elegida determina el “rol” del bróker, es decir, a que se va a dedicar. Las personas que deciden trabajar “in your business” centran su actividad en uno de los siguientes objetivos:

  • Vender casas. Se convierten en vendedores independientes y sus ingresos dependen íntegramente de su actividad como agentes.
  • Crear una pequeña “agencia inmobiliaria” con un reducido número de agentes que les ayudan a mejorar los resultados que ellos obtienen como agentes, pero siguen teniendo un trabajo o como mucho logran tener una “micro-empresa” de subsistencia con altas posibilidades de desaparecer ante cualquier cambio del mercado.

modelo negocio inmobiliario inyourbuisness

En ambos casos estos brokers “se crean un trabajo” con una limitada capacidad para poder crecer y altamente dependiente de lo que ellos hacen como agentes.

Ahora bien, cuando decides trabajar “on your business” el objetivo es muy diferente y los resultados también. Tu rol no es dedicarte a las funciones de agente sino a construir una empresa con una estructura y unos servicios que permitan a un mayor número de agentes desarrollar su propio negocio con tu apoyo y el que les presta tu oficina.

4. Modelo de negocio

Los elementos que debe tener un “buen” modelo de negocio son tres:

  1. Rentabilidad; dar beneficios
  2. Escalabilidad; potencial fuerte de crecimiento
  3. Repetitibilidad; facilidad para poder replicarlo

En cualquier caso, el modelo de negocio que definamos para desarrollar nuestra empresa debe permitirnos tener un negocio que sea no solo rentable, sino que me permita mantener esa rentabilidad en cualquier situación de mercado.

Modelo Tradicional

La mayoría de las agencias inmobiliarias se desarrollan en un “modelo tradicional” que se caracteriza por trabajar con agentes empleados. Son oficinas con un nivel elevado de gastos fijos y en las que el riesgo empresarial recae exclusivamente sobre el empresario (bróker inmobiliario). La contratación por cuenta ajena convierte a los agentes en un “pasivo” para la empresa y cada nuevo agente que se incorpora pasa a engrosar los gastos fijos del negocio. Esta situación hace que no se puedan contratar muchos agentes por el riesgo que implica el aumento de los gastos fijos y finalmente sentencia a la mayoría de las agencias inmobiliarias a tener muy pocos agentes. Podemos afirmar que más del 90% de las agencias de nuestro país tienen menos de diez agentes.

El resultado, más común, de este modelo son agencias inmobiliarias con pocos agentes en las que el bróker no tiene más remedio que hacer funciones de agente, entre otras muchas, si quiere que el negocio siga siendo viable. Una empresa en la que todos los gastos recaen sobre el empresario y en la que la producción se concentra en muy pocas personas tiene los ingredientes necesarios para convertirlo en un negocio inestable y altas posibilidades de desaparición ante situaciones adversas de mercado que puedan presentarse.

Las fortalezas:

  • Es un modelo que ha demostrado que funciona bien en mercados expansivos. Es sostenible en mercados en los que las ventas crecen y ello lo demuestran los miles de agencias inmobiliarias que se abren en los ciclos de bonanza del mercado inmobiliario y que a pesar de soportar gastos fijos muy elevados se mantienen mientras la tendencia de las ventas no varíe.
  • Las agencias pueden ser viables y tener un margen de beneficio aceptable con niveles de facturación de oficina medios-bajos ya que el broker retiene un porcentaje alto de los honorarios que generan sus agentes para poder hacer frente a todos los gastos del negocio.
  • Es un modelo que se adapta bien para personas que valoran la seguridad de un salario frente a la oportunidad de poder ganar más, pero asumiendo riesgos.
  • Se adapta mejor a brokers con un perfil más directivo, permitiéndoles un mayor nivel de control de todo lo que ocurre en su negocio al trabajar con un tipo de agentes que necesitan un mayor nivel de instrucciones técnicas y organizativas.

Las debilidades

No resiste bien los mercados en recesión. El gran descenso de ventas de propiedades que se produjo del 2007 al 2013 propició la desaparición de casi un 70% de las agencias de toda España.

El “agente” inmobiliario, en este modelo, se convierte en un pasivo para la empresa. Cada nuevo agente que incorporo a la agencia aumento el riesgo empresarial del bróker y eso limita la capacidad de crecimiento del negocio.

• Con pocos agentes no es posible alcanzar la facturación necesaria para que puedan retener una parte más alta de los beneficios que generan por sus operaciones. Por lo general los agentes ganan un salario base más un variable muy pequeño que está entre un 10% y un máximo del 20% de los honorarios que generan por sus operaciones. Este modelo de compensación de los agentes no permite retener a los mejores agentes que quieren ganar más.

• En un modelo en el que se concentra el gasto en la figura del bróker y se concentra la producción en muy pocas personas y la pérdida de cualquiera de los agentes más productivos puede hacer que la agencia pase de tener beneficios a tener perdidas de forma inmediata.

Todas estas características hacen que las agencias que basan su construcción y desarrollo en el modelo tradicional dependan en gran medida para sus resultados de factores externos que no son controlables por la propia empresa y por tanto, tienen escasa capacidad de influir sobre los resultados que pueden obtener.

Modelo de gasto compartido

En RE/MAX aplicamos un modelo de negocio radicalmente distinto al tradicional: el modelo de gasto compartido.

Como diferencias esenciales este modelo trabaja con agentes autónomos que asumen determinados gastos del negocio, por lo tanto, es un sistema en el que el riesgo empresarial es compartido entre el bróker (empresario) y sus agentes asociados. Esta característica permite una mayor capacidad para crecer y contratar nuevos agentes sin que los gastos fijos aumenten. La figura del “agente” se convierte, por lo tanto, en un activo” para la empresa, pudiendo multiplicar su capacidad productiva manteniendo, el empresario, un riesgo controlado en todo momento.

El resultado más visible de la aplicación de este modelo son agencias inmobiliarias con equipos de agentes mucho más grandes que la inmensa mayoría de las agencias tradicionales que existen y que les permiten alcanzar mayores niveles de facturación y por tanto un mayor nivel de beneficio tanto para el bróker como para los agentes.

Otro beneficio de este sistema es la “diversificación” de la producción entre un mayor número de agentes lo que se traduce en una mayor estabilidad para el negocio, ya que ante la pérdida de un “agente productivo” el porcentaje en el que disminuirá la facturación de la oficina será poco significativo para la misma y esta no se verá afectada en su estabilidad financiera.

Construir una agencia en este modelo implica un cambio de “rol” del bróker, que en lugar de dedicarse a captar y vender propiedades como un agente más, sus funciones estarán enfocadas a hacer crecer su negocio, reclutando agentes y proporcionándoles los mejores servicios para ayudarles a tener éxito en el negocio y así conseguir la retención de los mejores.

El estilo de “liderazgo” del broker, también cambia. Trabajar con autónomos significa que gestiona personas que asumen sus propios gastos en el negocio y que tienen una mentalidad “más empresarial” y por tanto que toman sus propias decisiones y exigirán una mayor independencia de gestión. Eso significa que los agentes de la oficina trabajan “con” y no “para” como ocurría en el modelo tradicional y que el estilo de dirección debe ser más participativo y no directivo.

Otros aspectos positivos destacables:

Mayor capacidad de adaptación a cualquier situación de mercado. Unos gastos fijos más bajos y compartidos con los agentes permite que la oficina mantenga su capacidad para seguir creciendo incluso en situaciones adversas de mercado.

• Equipos de agentes más grandes permiten alcanzar niveles de facturación que posibilitan retribuir a los agentes con porcentajes más altos que los que puedan recibir en cualquier otra agencia lo que aumentará la capacidad de retener a los más productivos.

• Te permite tener un negocio y no solo un trabajo. Tus ingresos no dependen del trabajo que el bróker haga como vendedor sino del de un equipo de agentes mucho mayor

Algunas debilidades:

No sirve para quien quiera tener un equipo con pocos agentes. Si tu objetivo es tener una pequeña agencia con 3, 4 o 5 agentes no elijas un modelo de gasto compartido porque aquí retienes, como bróker, un menor porcentaje de los honorarios que genera tu equipo y no podrás asumir todos los gastos fijos del negocio y a la vez mantener un buen nivel de beneficio.

No ofrece una buena rentabilidad de negocio a niveles de facturación de oficina bajos

• Es un modelo más complejo para manejar. Exige un mayor desarrollo de habilidades de liderazgo y gestión en el bróker que tiene que atraer buenos agentes a su oficina, no ofreciéndoles un sueldo sino una propuesta de valor que les convenza de que es el mejor sitio posible en el que pueden estar para desarrollar su propio negocio.

5.La propuesta de valor.

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La propuesta de valor la constituyen las ventajas o los diferenciadores que tu empresa ofrece a tus clientes; a los agentes y a los compradores y vendedores

Como bróker inmobiliario la propuesta de valor es aquello por lo que tu cliente interno, tus futuros agentes, van a estar dispuestos a elegirte y a pagar. De tu propuesta de valor forman parte numerosos elementos:

  • Tú, el “bróker”, eres una pieza esencial de la propuesta de valor de tu agencia. Los agentes van a decidir trabajar contigo o no según valoren el tipo de liderazgo que ejerzas sobre ellos y sobre tu empresa.
  • La marca; además de la confianza y reputación que tu marca ofrece debe suponer mayores oportunidades de negocio para tus agentes. Debe permitirles llegar a compradores y vendedores a los que no tendrían acceso por sí
  • La red a la que pertenezcas; debe ofrecerte más posibilidades de negocio compartido y acceso y conocimiento de las mejores prácticas de negocio que utilizan los brokers y agentes más exitosos de la misma
  • Entrenamiento y formación: que te permitan ayudar a tus agentes a tener éxito en el negocio
  • El mejor entorno profesional y de servicios en el que los agentes puedan desarrollarse y crecer que les ofrezca el mejor soporte y herramientas (tecnología, herramientas de marketing, etc…)
  • Un broker que no limite su crecimiento: que les permita crecer reteniendo una parte mas alta de los beneficios que generan, que les permita y ayude a crear sus propios equipos y a desarrollar su propia marca personal, a tener una mayor independencia de gestión y tener mayor control sobre sus clientes y sobre sus decisiones, etc…

En definitiva, ante la propuesta de valor que tu ofreces a tus agentes estos siempre van a establecer una comparativa entre costes y beneficios y sólo si el resultado de la esta, es equilibrado van a aceptarla y unirse a tu proyecto.

Como broker, tienes que tener muy claro que la propuesta de valor es el compromiso que vas a establecer con los agentes asociados en aportar valor a sus vidas dando respuesta a sus necesidades y motivaciones

V. EN RESUMEN:

La confluencia de todos estos factores que yo he llamado claves debe conducirnos a dos objetivos fundamentales: la rentabilidad y la estabilidad

1.Rentabilidad:

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Hay dos vías para aumentar los beneficios: reducir gastos y aumentar los ingresos.

Reducción de gastos:

No todas las formas de reducir gastos van a ser buenas para mi negocio. Si reducir gastos implica reducir la estructura productiva, es decir, el equipo de agentes, el resultado si será tener menos gastos, pero con toda probabilidad, también, menos ingresos y beneficios. Una estrategia de “contracción”, de la estructura comercial de una agencia, puede ser una buena estrategia a corto plazo para aguantar los gastos en momentos difíciles, pero también implicará una reducción de tu capacidad productiva y a medio plazo ello no servirá para salvar el negocio. Un ejemplo muy claro de lo anterior es lo que les ocurrió a miles de agencias entre los años 2007 al 2013, que redujeron sus equipos al mínimo, y que finalmente terminaron desapareciendo.

La vía alternativa que me permitirá reducir gastos sin renunciar a mantener o incluso aumentar mi capacidad productiva es trabajar con un modelo de “gasto compartido”. Puedo crecer en agentes sin aumentar los gastos fijos.

Aumentar la facturación:

Las dos variables que permiten a una agencia aumentar su facturación es aumentar el número de agentes y su efectividad y trabajar con la máxima rentabilidad por transacción.

¿Cómo se puede multiplicar el número de transacciones?

  • Creciendo en número de agentes y para poder hacerlo necesito tener un modelo de gasto que me lo permita sin colapsar mi capacidad de hacer frente a los costes fijos
  • Aumentando la efectividad de los agentes y para lograrlo necesito poder ofrecerles soporte, servicios profesionales y herramientas.

¿Cómo trabajar con la mayor rentabilidad por transacción? Ofreciendo a los clientes vendedores y compradores los servicios que te permitan trabajar con el porcentaje de honorarios necesario para tener una buena rentabilidad en tu negocio y que el cliente esté dispuesto a pagar a cambio de los servicios que recibe.

2. Estabilidad

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No podríamos considerar una agencia como “un negocio estable” si sólo nos permite ganar dinero en momentos muy puntuales del mercado o cuando los factores externos a la empresa le son favorables. Lo será cuando nos permita seguir teniendo beneficios en cualquier situación de mercado.

La estabilidad de una agencia tiene que ver, por lo general, con dos conceptos; volumen y diversificación. En una oficina con pocos agentes la pérdida de un agente productivo puede suponer perder un porcentaje alto de la facturación total mientras que, en una agencia con muchos agentes, en la que la producción está muy diversificada, dicha pérdida supondrá un impacto muy pequeño sobre los resultados.

En resumen, con un modelo de gasto compartido puedo tener más agentes, mayor cartera de exclusivas y, por tanto, más ventas. Si tengo mayores beneficios puedo implementar más y mejores servicios para mis agentes y mi propuesta de valor será más atractiva para atraer a nuevos agentes a mi oficina.  Este proceso permite llevar a una agencia a un nuevo nivel de desarrollo y convertirla en lo que denominamos una “industria inmobiliaria” capaz, no solo, de alcanzar una alta rentabilidad sino de seguir generando beneficios en cualquier situación de mercado. A esto llamamos “estabilidad”.